Hoy os voy a hablar de una de las tareas más complicadas a la hora de desarrollar un dashboard de negocio: la definición de los indicadores que tenemos que monitorizar.

Para ello, he pensado en hacer un resumen de un libro muy interesante que escribió David Parmentier en 2015 y que ya va por su cuarta edición, se llama: “Key performance indicators”.

Lo primero que deja claro Parmenter es que la mayoría de empresas no sabe cómo medir correctamente el desempeño. Así que si estás en esa situación, tranquilo, es normal. Los errores principales son: confiar en métricas que no se correlacionan con los factores que ayudan a mejorar el indicador y (aquí estoy muy de acuerdo con Parmenter) medir el desempeño trimestralmente en lugar de semanalmente, diariamente o incluso en tiempo real.

Según explica el autor existen dos tipos de métricas de desempeño:

• Indicadores de resultado (RI): Resumen el trabajo que realiza una organización. Suelen ser muchas, por eso se usan para monitorizar el desempeño de la empresa pero no del equipo. Los indicadores clave de resultados (KRI) sirven para dar información al director ejecutivo y a los directivos. No importa tanto su instantaneidad. Pueden revisarse en informes mensuales o trimestrales. Ejemplos de KRI: beneficio neto antes de impuesto o rendimiento de capital.
• Indicadores de desempeño (PI): miden el trabajo de un equipo o grupo de equipos que trabajan juntos. Los KPI no se refieren a finanzas, sino que miden factores cruciales de éxito(CSF, en sus siglas en inglés). Ejemplos: retraso en entregas, número de innovaciones implementadas, llamadas de ventas organizadas…Los KPI deben monitorizarse las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Por resumirlo más fácilmente (y esto es aportación mía), un KRI es el dato que surge como resultado de acciones previas que se deben monitorizar constantemente a través de los KPIs. Y si todavía no lo tenéis del todo claro, Parmenter en su libro otorga 7 características a los KPI:

1. No financiero: los KPI nunca son financieros, aunque los indicadores de resultados pueden serlo.
2. Oportuno: el monitoreo de KPI debe realizarse con frecuencia, ya sea diaria o semanalmente, y en ocasiones de manera constante.
3. Enfoque del CEO: los CEO deben prestar mucha atención a los KPI.
4. Simple: los KPI apuntan directamente a las acciones que los empleados deben tomar para ayudar a la empresa a tener éxito.
5. Basado en equipos: los KPI reflejan los objetivos de equipos específicos.
6. Impacto significativo: un KPI se refiere a un CSF (Factores cruciales de éxito) o varios CSF.
7. Lado oscuro limitado: una vez que apuntes a un KPI, pruébalo para asegurarte de que funciona y no genera resultados negativos ni estimula un comportamiento disfuncional. Ejemplo (de mi cosecha): si ponemos demasiado foco en la venta de un determinado producto, puede que los comerciales dejen de lado el resto y pongan todo su empeño en una acción concreta.

Parmenter habla mucho en el libro de KPIs (por supuesto) y también de los Factores cruciales de éxito. Los CSF son acciones o resultados que se tienen que dar para que se produzca una mejora o un logro importante. Por ejemplo: un factor crucial de éxito para una empresa puede ser tener una relación constante y excelente con el cliente. Para este CSF existen KPI concretos a monitorizar. Y uno de los principales errores de las empresas, explica Parmenter es, precisamente, que relacionan los KPI incorrectos con los CSF, lo que lleva a sus equipos a trabajar con propósitos opuestos a sus estrategias generales.

Otro punto importante cuando nos enfrentamos a la definición de los indicadores de negocio es la cantidad. Según el libro hay que seguir la regla del 80/10/10: Una organización con más de 500 empleados a tiempo completo debe tener “aproximadamente 10 KRI, hasta 80 RI y PI, y 10 KPI”. Parmenter insiste en que no hay que caer en el error de que cuantas más métricas, mejor.

Quiero destacar también en este resumen una parte del libro que me parece curiosa y que es útil si te estás enfrentando a la definición de los KPI de tu empresa; los falsos mitos sobre el rendimiento de los equipos:

• “La mayoría de las medidas conducen a un mejor rendimiento”: Más del 50% de todas las medidas pueden causar secuelas negativas.
• “Al vincular los KPI a la remuneración, aumentará el rendimiento” Esta es una estrategia contraproducente. Los empleados podrían manipular situaciones para ganar bonificaciones. El “reconocimiento, el respeto y la autorrealización” motivan a los mejores empleados.
• La empresa “puede establecer objetivos relevantes para el fin de año” . En realidad, nadie puede. Los objetivos a largo plazo que establezca seguramente estarán equivocados.
• “Medir el desempeño es relativamente simple” . El hecho de que los ejecutivos puedan establecer estándares de desempeño rápidamente no significa que la evaluación sea simple o fácil, o que los ejecutivos sepan lo que están haciendo.
• “Puedes delegar un proyecto de gestión del rendimiento en una empresa de consultoría”: la gestión del rendimiento de forma interna es siempre más productiva.

Y por último os resumo el capítulo más práctico del libro que se titula “Cómo desarrollar y usar KPI en seis etapas”:

1. Compromiso del director ejecutivo y la alta dirección: La dirección debe dedicar el tiempo y al atención necesarios para desarrollar su iniciativa de KPI.
2. Mejora los recursos internos para administrar el proyecto de KPI. Debes asignar recursos de cada departamento que deberán dedicar tiempo a a participar en la definición de las KPI.
3. Encuentra los CSF operativos de tu organización: conducen a tus KPI.
4. Comunica las KPI al equipo y explícales cómo trabajarán basándose en ellas.
5. Designa a un director de medición” (CMO): el consultor de negocios Dean Spitzer desarrolló este título para un “experto en medición” interno. No intentes desarrollar los KPI correctos sin un ejecutivo en esta función. Otorga a esta persona la responsabilidad de impulsar las “prácticas de medición de medición modernas dentro de la organización”. Recluta a tu CMO internamente, no desde afuera. Como dijo Drucker, “Nunca le des un nuevo trabajo a una nueva persona”.
6. “Impulsa el rendimiento”: desarrolla una herramienta de BI sólida. Adecua tus paneles para tablets, teléfonos y otros dispositivos.